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Virtuelle Teams führen

Widerstand managen

Wie der konstruktive Umgang mit Widerstand die Verankerung von Veränderungen unterstützt

Thomas freut sich auf das Mittagessen. Die Kantine bietet heute Grüne Soße an. Eins seiner Lieblingsgerichte. Als Mentor hat er sich mit Alexander, einem jungen Talent, verabredet. Alexander leitet gerade sein erstes Projekt. Die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Produktion soll bei der Neuproduktentwicklung verbessert werden. Er hat Thomas signalisiert, dass sie gut vorankommen. Allerdings mehrt sich aus beiden Bereichen der Widerstand gegen bestimmte Entscheidungen.

Virtuelle Teams führen

Virtuelle Team führen

Vertrauen ist der Treibstoff für den Erfolg

Permanente Innovationen in der Kommunikations- und Informationstechnologie fördern die ortsungebundene Zusammenarbeit virtueller Teams. Sie ermöglichen den Einsatz von Experten, unabhängig davon, wo sie ihren Arbeitsplatz haben. Diese Art der Zusammenarbeit hat viele Vorteile und birgt gleichzeitig besondere Herausforderungen.
Laut einem Artikel der Internetplattform Human Resources Manager vom 04.12.2018, kennzeichnet sie drei Merkmale:

  1. Virtuelle Teams tragen die Merkmale traditioneller Teams in sich, das heißt, es sind Gruppen, deren Zweck in der gemeinsamen Zielerreichung besteht.
  2. Virtuelle Teams arbeiten dezentralisiert.
  3. Virtuelle Teams arbeiten überwiegend mit elektronischen Kommunikationsmitteln.

Agile Führung - was ist wirklich neu?

Ein Praxisfall:

Agile Führung erfordert Kultur- und Kompetenzentwicklung für Mitarbeiter und Führungskräfte

Was ist die Situation?

Erich W. Seuf ist Bereichsleiter bei einem Logistikunternehmen. Er ist neu ins Unternehmen gekommen und leitet den Bereich IT.  In dem Logistikunternehmen hatte der Bereich IT bisher eine reine Dienstleisterrolle - Fachbereiche haben ihre Anforderungen formuliert und diese wurden dann umgesetzt.

Die Geschäftsführung sieht im Thema Digitalisierung einen Erfolgsfaktor, der es dem Unternehmen ermöglichen wird, zukünftig schneller auf die sich ständig aber unvorhersehbar verändernden Kundenwünsche zu reagieren. Das ist der Auftakt, um das Unternehmen deutlich agiler zu machen. Erfahrungen mit agilen Veränderungsprozessen aus dem IT-Bereich sollen dann auf weitere Bereiche der Organisation übertragen werden.

Das Thema Digitalisierung ist Chefsache und Erich W. Seuf hat die volle Unterstützung der Geschäftsführung. Einer der Gründe für seine Einstellung ist sein nachweislicher Erfolg das Thema Digitalisierung bei seinem vorherigen Arbeitgeber vorangetrieben zu haben. Erich will liefern und außerdem ist das Thema Digitalisierung seine Leidenschaft. Er sieht sich als Missionar. Erich handelt definitiv agil - flexibel, aktiv, antizipativ und ist bereit, initiativ zu agieren.

Führungskräfte führen

Führungskräfte führen

Die Balance zwischen Aktionismus und Zurückhaltung finden

Gelten für die Führung von Führungskräften die gleichen Regeln wie für die Führung von Mitarbeitern? Was ist zu beachten, damit die Autorität meiner Führungskräfte nicht untergraben wird? Und wie verhindere ich, mich selbst zu überlasten?

Persönlichkeitsentwicklung

Fallbeispiel "Persönlichkeitsentwicklung"

Ist denn die Persönlichkeit eines Menschen wirklich entwickelbar?

Situation

Die Erkenntnis, dass unsere Verhaltensmuster im Beruf oder Privat im engen Zusammenhang mit unserer Persönlichkeit stehen, ist mittlerweile verbreitet. Aus diesem Grund fragen immer mehr Kunden die Nachhaltigkeit von Weiterbildungsmaßnahmen bei uns an: „Macht ihr nur Training und operatives Coaching oder auch Persönlichkeitsentwicklung?“.

Diversity - und alles läuft besser?

Die verborgenen Risiken von Vielfalt erkennen

Situation

Andrea, Leiterin des Verkaufsinnendienstes, hat sich aufgrund der internationalen Ausrichtung und Aufgaben der Abteilung, ganz bewusst ein Team mit unterschiedlichen Charakteren, Kulturen, Alter, Geschlecht und Bildungshintergründen zusammengestellt. Sie ist stolz ein Team mit verschiedenen Denk- und Herangehensweisen, Erfahrungen sowie mit Ideenvielfalt zu haben.

Noch einmal die Kurve gekriegt

Führen der personenbezogenen Seite von Veränderungen

Situation

Frank ist Geschäftsführer eines international agierenden Unternehmens. Für die Stärkung der Marktposition im sich verschärfenden Umfeld wurde ein Wettbewerber gekauft. "Aus beiden Unternehmen das Beste", ist die Leitidee der Integration. Doch Frank ist unzufrieden und ratlos: Die Integration des Mergers läuft nicht, ist stecken geblieben. Immer wieder hört er, dass die Integration blöd und störend erlebt wird. Die gesamte Belegschaft scheint mittlerweile von Widerständen angesteckt.

Führungskräfte bekommen nicht, was Sie benötigen, sondern was Sie verhandeln!

Situation

Führungskräfte führen zunehmend anspruchsvolle Verhandlungen. Sie verhandeln mit Lieferanten, Geschäftspartnern, Mitarbeitern und sogar zuhause mit dem Lebenspartner. Verträge, Konditionen oder Vereinbarungen müssen ständig optimiert werden. Das benötigt ausreichend Vorbereitung, Menschenkenntnis und Verhandlungsgeschick!

Neuer Job, neues Team, neue Probleme?

Situation

Kennen Sie das? Sie sind ein erfahrener Serviceleiter und wechseln zu einem anderen Unternehmen der gleichen Branche. Ihre Verantwortung erstreckt sich auf die DACH-Organisation. Sie freuen sich auf die neue Herausforderung und gehen mit viel Enthusiasmus und Engagement die neue Stelle an. Doch Ihre Freude wird bald durch das unerwartete Verhalten etlicher Teammitglieder getrübt.

Erfolg von Veränderungen im Unternehmen messen. Aber wie?

Peter Drucker: „What gets measured gets managed.“

Das gilt besonders in Zeiten von zunehmender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit im Unternehmeralltag.
Messen wir etwas, zeigt dies, dass wir es schätzen und uns darauf konzentrieren. Trotzdem wird die Entwicklung und der erreichte Erfolg von Veränderungsprojekten immer noch selten gemessen. Obwohl die Bedeutung von Change-Management und die Erkenntnis, dass die Umsetzung der Änderungen durch die Mitarbeiter besonders wichtig ist, zunimmt. Ein Grund: Valide und reproduzierbare Verfahren für das Messen sind nahezu unbekannt.
Grundsätzlich gilt, dass effektiv ausgewertete Daten besondere Aspekte und Abweichungen im gewünschten Veränderungsprozess aufzeigen. Es können rechtzeitig Korrekturen eingeleitet und Erfolge gefeiert werden. Erfolge wiederum lösen Motivation für die nächste Phase des Veränderungsprozesses aus. Die Chancen einer erfolgreichen Implementierung der Veränderung steigen. Das Veränderungsziel wird erreicht. Das SOLL ist das neue IST.

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Wir bieten Ihnen hochkarätige
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