Wie Abteilungs- und Teamleiter Veränderungen erfolgreich leiten und umsetzen
Abteilungs- und Teamleiter sind der Dreh- und Angelpunkt bei Veränderungen. Einerseits sind sie unmittelbare Ansprechpartner ihrer Mitarbeiter für deren Weg durch die Veränderung. Andererseits sind diese Führungskräfte oft selbst maßgeblich von der Veränderung betroffen. Für die geplante Verankerung der Veränderung im Unternehmen ist es daher entscheidend, Abteilungs- und Teamleiter von Anfang an einzubinden und zu unterstützen.
Der PROSCI® Report „Best Practises in Change Management – 2016 Edition“ hat fünf Schlüsselrollen für Abteilungs- und Teamleiter in Veränderungsprozessen identifiziert:
- Der Kommunikator: Jederzeit mit den Mitarbeitern über den Veränderungsprozess sprechen
- Der Unterstützer: Die Veränderung und den Prozess bejahen und unterstützen
- Der Coach: Die Mitarbeiter für die Bewältigung der Neuerungen qualifizieren
- Der Wegbereiter: Schnittstelle zu und Unterstützer des Projektteams sein
- Der Konfliktmanager: Widerstände identifizieren und managen
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Die Rolle als Kommunikator
Mitarbeiter interessiert, wie ihre Arbeit und ihr Team von einer Veränderung betroffen sind. Sie möchten von ihrem Chef wissen:
Was bedeutet diese Veränderung für mich?
Was habe ich davon?
Warum soll ich die Veränderung mittragen?
Warum machen wir das überhaupt?
Was passiert, wenn ich mich nicht verändere?
Aussagekräftige und nachvollziehbare Antworten auf diese Fragen werden von einem sogenannten Change-Team vorbereitet und zwar einheitlich für das gesamte Unternehmen. Die unmittelbare Führungskraft übernimmt danach die Kommunikation zu den eigenen Mitarbeitern. Das erwarten die Mitarbeiter. Sie wollen mir Ihrem Chef im Gespräch sein und direkt erfahren, was es mit der Veränderung auf sich hat. Sie wollen im persönlichen Dialog Einzelheiten erfahren, ihre Befürchtungen ansprechen und mit ihren Ängsten wahrgenommen werden.
Die Rolle als Unterstützer
Mitarbeiter haben ein feines Gespür für die Loyalität ihrer Führungskräfte zum Unternehmen und zu den geplanten Veränderungen. Agieren Führungskräfte im Veränderungsprozess vorbildlich, werden sich auch die Mitarbeiter konstruktiv einbringen. Sobald Mitarbeiter allerdings erleben, dass ihr Chef die Veränderung nicht unterstützt, nicht umsetzt oder sogar schlecht redet, ist die Veränderung zum Scheitern verurteilt.
Deshalb müssen Führungskräfte im Veränderungsprozess immer einen Schritt voraus informiert, abgeholt und immer Vorbild sein.
Die Rolle als Coach
Die wichtigste Aufgabe in dieser Rolle ist es, jeden einzelnen Mitarbeiter auf seinem Weg durch die Veränderung zu begleiten. Dazu gehört:
Das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung schaffen
Den Wunsch zum Mitmachen und zur Unterstützung der Veränderung auslösen
Das Wissen und Können für die Bewältigung neuer oder veränderter Aufgaben, Prozesse, Rollen, … vermitteln
Die Bereitschaft zur Verankerung der Neuerungen ohne Rückfälle in „alte Prozesse“ stärken und stützen
Abteilungs- und Teamleiter sind nah an ihren Mitarbeitern dran. Deshalb ist es ideal, wenn sie ihre Mitarbeiter individuell begleiten und ihnen den Weg für ihren Erfolg aufzeigen.
Die Rolle als Wegbereiter
Abteilungs- und Teamleiter sind in der Sandwich-Position zwischen Mitarbeitern und Change-Team. Diese Schnittstelle ermöglicht eine unkomplizierte und intensive Zwei-Wege-Kommunikation. Über Informationen vom Change Team zur Basis. Und zu stichhaltigen Anforderungen der Mitarbeiter an die Veränderung oder die Praktikabilität der Lösungen. Damit hat die beste Lösung den Vorrang vor der Frage, wer Recht hat.
Die Rolle als Konfliktmanager
Widerstände? Die gibt es bei fast allen Veränderungen. Diese frühzeitig bei den eigenen Mitarbeitern zu identifizieren ist Aufgabe der Führungskräfte. Sie können am besten beurteilen, was hinter den Widerständen steckt.
Dabei ist es hilfreich, die Widerstände erst einmal zu akzeptieren, denn es gibt immer „gute“ Gründe warum Mitarbeiter gegen eine Veränderung sind. Erfahrungsgemäß sind viele Mitarbeiter unzureichend informiert, werden zu spät ins Boot geholt und es fehlen ihnen wichtige Details der Veränderung. Was dazu führt, dass sie nicht das Positive und/ oder Notwendige der angestrebten Veränderung sehen können.
Die Ursachen des Widerstands von Mitarbeitern zu suchen ist deswegen wichtig, um ihn zu mildern oder bestmöglich völlig aufzulösen. Dafür ist es, wie oben bereits erwähnt, notwendig, dass Führungskräfte selbst gut auf die Veränderung vorbereitet sind.
Abteilungs- und Teamleiter besser vorbereiten
Abteilungs- und Teamleiter sind demnach ein „kritischer Erfolgsfaktor“ für das Gelingen der Veränderung. Doch es stellt sich die Frage: Wie gut sind sie ausgebildet und vorbereitet, um diese Rollen auszufüllen?
Fragen Sie sich selbst:
- Wie deutlich haben Sie Ihren Führungskräften an der Basis gesagt, was Sie von ihnen erwarten?
- In welchem Umfang haben die Abteilungs- und Teamleiter die Maßnahmen akzeptiert und das Verhalten adaptiert, das für den Veränderungsprozess erforderlich ist?
- Haben Sie die Führungskräfte befähigt und mit Methoden unterstützt, damit sie ihre Mitarbeiter erfolgreich durch die Veränderung führen können?
Falls Sie an dieser Stelle auch nur einmal mit Nein antworten, riskieren Sie den Verlust der Unterstützung und den Vorteil, den diese wichtigen Zahnräder im Veränderungsprozess leisten können.
Erwägen Sie, wie Sie Ihre Abteilungs- und Teamleiter qualifizieren können, sich selbst und ihre Mitarbeiter durch den Veränderungsprozess zu führen. Und wie sie ihre Rollen annehmen und leben können.