Führen der personenbezogenen Seite von Veränderungen
Situation
Frank ist Geschäftsführer eines international agierenden Unternehmens. Für die Stärkung der Marktposition im sich verschärfenden Umfeld wurde ein Wettbewerber gekauft. „Aus beiden Unternehmen das Beste“, ist die Leitidee der Integration. Doch Frank ist unzufrieden und ratlos: Die Integration des Mergers läuft nicht, ist stecken geblieben. Immer wieder hört er, dass die Integration blöd und störend erlebt wird. Die gesamte Belegschaft scheint mittlerweile von Widerständen angesteckt.
Frank sucht Rat bei einem Experten für Veränderungsbegleitung. Ein Konzept muss her, die Auswirkungen der Widerstände zu mildern. Eine neue kreative und zielgerichtete Kultur ist notwendig, damit der Merger ein Erfolg wird.
Zunächst gilt es Licht ins Dunkle zu bringen. Ein eintägiger Diagnose-Workshop mit dem Projektteam zeigt:
- Viele Erfolgsfaktoren, die Veränderungen erfolgreich machen und die Mitarbeiter sowie Führungskräfte ansprechen sind bereits berücksichtigt: Eine Change-Story, die die Ziele und die Notwendigkeit der Integration für das Unternehmen aufzeigt, Onboardings für neu gebildete Teams, Trainings zur Veränderungskurve und was sie bedeutet, …
ABER
- Von einer breiten Führungskoalition kann noch nicht gesprochen werden.
- Change Management wird eher als Methode verstanden; vergleichbar mit dem Projektmanagement.
- Das mittlere Management gelangt an seine Grenzen, denn die Führungskräfte sind nicht ausreichend darauf vorbereitet, den Change für sich selbst zu vollziehen. Und gleichzeitig ihre Mitarbeiter durch die Veränderung zu führen.
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Im Workshop wurden erste Lösungsfelder skizziert:
- Change Management als Haltung ins Unternehmen transportieren.
- Der personenbezogenen Seite der Veränderung stärkere Bedeutung geben und die Mitarbeiter die Frage beantworten lassen, wie sich die Veränderung auf sie persönlich auswirkt, ob sie diese überhaupt nachvollziehen und verstehen können. Um für sich zu klären „What’s in it for me?“. Denn erst, wenn 80 Prozent der betroffenen Mitarbeiter die Veränderung wirklich anwenden, ist der Change verankert.
- Aufbau einer kontinuierlichen Kommunikation zu den Gründen, den Umfang und dem fortlaufenden Status der Veränderung. Dabei berücksichtigen, dass die Botschaften zum Unternehmen kontinuierlich und abgestimmt durch den Geschäftsführer, die Botschaften für die Mitarbeiter von den verantwortlichen Führungskräften verkündet werden.
- Widerstände verstehen und als Chance sehen, aufnehmen und kontinuierlich sowie individuell managen.
Jetzt will Frank verstehen, was zu tun ist. Und was noch erreicht werden kann.
- Das Projektteam wird neu aufgestellt. Dem Projektmanagement wird eine Gruppe von Mitarbeitern zugeordnet, die sich um die personenbezogene Seite des Mergers kümmerten. Das notwendige Know-how erhalten diese Mitarbeiter in einer Kompaktschulung. Sie bilden das Change-Team.
- Die Sicht der Betroffenen und Klarheit über die Auswirkungen der Veränderungen für sie wird nun stärker berücksichtigt.
- Für das Managen der Veränderung wird eine strukturierte und erprobte Vorgehensweise gewählt.
- Dann werden alle Führungskräfte motiviert, aktiv an dem Veränderungsprozess mitzuwirken. Sie tragen die Hauptlast der Kommunikation: Warum ist die Veränderung wichtig und notwendig? Wie ist sie machbar? Das wollen Mitarbeiter von ihnen wissen.
- Ein Bündel von Workshops, Dialogmöglichkeiten und Erfolgserfahrungsaustausch wird entwickelt. Die Resultate werden kontinuierlich gemessen und die Maßnahmen bei Bedarf angepasst.
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Frank ist von der Vorgehensweise überzeugt und lässt sich auf den neuen Veränderungsprozess ein. Die Punkte 1. – 5. werden umgesetzt. Aber er fragt sich immer wieder, ob sich der Aufwand rechnet. Dann tauchen erste Erfolgsgeschichten auf. Energie und Optimismus verbreiten sich zuerst langsam dann immer stärker. Die Integration gelingt: Aus beiden Unternehmen wird das Beste verankert.
Heute ist Frank gerüstet: Wenig überraschend – Die nächste Reorganisation steht an. Und seine Führungskräfte und Mitarbeiter freuen sich auf Veränderungen. Sie haben gelernt, wie es klappt. Und kommen jetzt ohne externe Unterstützung aus – sie haben interne Experten.
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