Gelten für die Führung von Führungskräften die gleichen Regeln wie für die Führung von Mitarbeitern? Was ist zu beachten, damit die Autorität meiner Führungskräfte nicht untergraben wird? Und wie verhindere ich, mich selbst zu überlasten?
Bernadette ist seit gut neun Monaten im Unternehmen. Sie bekommt die Chance als Quereinsteigerin. Im Bewerbungsgespräch für die Bereichsleiterposition überzeugt sie. Sie vermittelt, Dinge gerne in die Hand zu nehmen und bei Problemen tatkräftig anzupacken. Genau die richtige Besetzung für die inhaltliche Neuausrichtung des Marketings. Und der stärkeren Konzentration auf Social Media.
Ihr Start ist gut vorbereitet. Schnell und ohne Zeitdruck kann sie die fachlichen Herausforderungen verstehen und analysieren. Ihre Abteilungsleiter suchen den engen Kontakt und die permanente Abstimmung mit ihrer neuen Chefin. Andererseits arbeiten sie sehr eigenständig. In einem Onboarding klärten sie ihre gegenseitigen Erwartungen und beschrieben ihre geplante zukünftige kooperative Zusammenarbeit.
Doch es ist zum Verzweifeln. Immer mehr erkennt Bernadette, dass ihr die Bereichsführung über den Kopf wächst. „Ich fühle mich für alles verantwortlich“, sagt sie ihrem Coach. In dem Coaching wird ihr bewusst, wie kontraproduktiv ihre Einstellung ist, alles selbst regeln zu wollen, über alle Details informiert zu sein und ständig einen persönlichen Draht zu allen Mitarbeitern des Bereichs anzustreben. „Ich möchte doch nur hilfsbereit sein“, sagt sie.
„Diese Situation erlebe ich oft“, sagt ihr Coach. „Der Rollenwechsel vom Führen von Mitarbeitern zum Führen von Führungskräften erfordert eine andere Art zu führen“.
Hilfsbereitschaft und Micromanagement verunsichern oder verärgern die geführten Führungskräfte. Sie fühlen sich demontiert und ziehen sich immer stärker aus ihrer Führungsrolle zurück. Das Vacuum wird von den Mitarbeitern der Führungskräfte umgangen. Sie wenden sich direkt an Bernadette.
„Also ein Teufelskreis“, erkennt Bernadette. Mit ihrem Coach erarbeitet sie die Lösung: Kommunikationslinien und Berichtslinien klar trennen: Die Mitarbeiterführung erfolgt nur durch die direkte Führungskraft – ihre Abteilungsleiter. Das beinhaltet auch, beim Wandeln durch den Marketingbereich, Mitarbeiter nicht zu loben. Stattdessen eher etwas wie: „Euer Chef hat mir von euren herausragenden Leistungen berichtet“. „Puh“, entfährt es Bernadette. Sie will den wichtigen Kontakt zu den Mitarbeitern erhalten. Im Ergebnis hat sie Kommunikationsformate geschaffen, in denen sie mit den Mitarbeitern im Dialog zu wichtigen Bereichsentwicklungen und Vorhaben tritt. Die Führungsfalle: Eingriff in die Führung der Mitarbeiter ihrer Abteilungsleiter, bleibt außen vor.
Im nächsten Schritt war es für Bernadette wichtig zu verstehen, dass diese Art Ihre Führungskräfte zu führen nicht gleichzusetzen ist mit keiner Führung. Die größte Hürde für Bernadette: Die Verantwortung für die Mitarbeiterführung in die Hände ihrer Führungskräfte zu übertragen und dort zu lassen, erforderte sich immer wieder daran zu erinnern und loszulassen. Zu akzeptieren, dass ihre Führungskräfte ihren eigenen Weg finden, war für Bernadette eine echte Herausforderung. Sie musste lernen mit dieser Unsicherheit umzugehen. Dieses Lernfeld war größer als sie gedacht hatte.
Heute hat Bernadette Ihren Rollenwechsel endgültig vollzogen. Bei Bedarf coacht und berät sie Ihre Führungskräfte. Konkurrenz und unproduktive Konfrontation unter Ihren Abteilungsleitern gehören der Vergangenheit an. Ein starkes, innovatives und erfolgreiches Führungsteam ist entstanden. Der Prozess war für alle Beteiligten anstrengend. „Es hat sich gelohnt“, sagt Bernadette. „Und heute kann ich mich noch stärker auf die Talentförderung, sowie strategischen Aspekte der Bereichsführung und der Unternehmensentwicklung fokussieren“.