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Mit Emotionen führen?

„Wenn Du andere entzünden willst, musst Du selbst brennen“ (Augustinus)

In unserem Kulturkreis erlebe ich oft, dass Führungskräfte stark auf der Sachebene führen und Gefühle nicht zeigen wollen. Doch nichts steuert Menschen so direkt wie die eigenen Emotionen. Unterdrücken wir sie und versuchen rein sachlich zu argumentieren, kann es passieren, dass wir als wenig beziehungsorientiert oder nicht authentisch wahrgenommen werden. Das kann zur Folge haben, dass die gemeinte Ebene einer Botschaft, die wir senden wollen, nicht ankommt. Sie verfehlt somit ihre Wirkung. Im positiven, wie im negativen Fall. Lassen wir unseren Emotionen in jeder Situation freien Lauf, kann es ebenso unangemessen wirken. Was also tun?

 

Ein Beispiel

Ein Mitarbeiter in einem Team verhält sich seit einiger Zeit gegenüber den Kollegen unhöflich und ausfällig. Er zeigt bereits bei Kleinigkeiten unangemessenes Verhalten und vergreift sich im Ton. Die anderen Teammitglieder wissen nicht wie sie sich verhalten sollen, fühlen sich teils hilflos, teils verärgert und meiden mehr und mehr den Mitarbeiter. Die Krankentage im Team häufen sich und die gegenseitige Hilfsbereitschaft lässt nach. Die allgemeine Stimmung rutscht ab. Die positive Energie, die vorher schon beim Betreten des Teambüros wahrnehmbar war, weicht einer gefühlten „Schlechtwetterlage“.

Die Führungskraft hat bereits mehrfach in Feedback- und Klärungsgesprächen versucht die Ursache für das Verhalten des Mitarbeiters herauszufinden und hat dabei im Gespräch bewusst ihre Emotionen so weit wie möglich außen vorgelassen. In diesen Gesprächen hat die Führungskraft mit vernünftigen Argumenten die Auswirkungen des Verhaltens aufgezeigt um den Mitarbeiter zur Einsicht zu bewegen. Ohne Erfolg.

Erst als die Führungskraft mit zum Beispiel „Ich kann es nicht mehr hören …“ die Erwartungen emotional wahrnehmbarer ausgesprochen hat – einerseits sachlich und konkret, doch andererseits mit der Unterstützung von angemessener Wortwahl, Mimik, Stimmlage und Körpersprache - veränderte sich das Verhalten des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter spürte zum ersten Mal den Ärger des Vorgesetzten und den Ernst der Lage. Es wurde ihm bewusst, dass sein Verhalten wirklich Konsequenzen haben wird, sollte er so sein Verhalten nicht ändern.

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Gleichzeitig forderte die Führungskraft die Teammitglieder auf, dem Kollegen rechtzeitig ihren Ärger per Feedback mitzuteilen, wenn er durch unkollegiales Verhalten die Zusammenarbeit behindert. Dadurch wurde dem Mitarbeiter zusätzlich verdeutlicht, welche negativen Auswirkungen sein Verhalten auf das Team und die Teamleistung hat. In diesem beschriebenen Fallbeispiel änderte der Kollege schließlich nach und nach sein Verhalten und die Stimmung wurde langsam wieder besser.

Das funktioniert sicher nicht immer so. Manchmal müssen zusätzliche Maßnahmen, wie zum Beispiel Teamworkshops durchgeführt oder hinfällige Entscheidungen getroffen werden, um eine positive Stimmung im Team und die Leistung wiederherzustellen.

 

Tipps zum Aufbau der Gespräche

  1. Das erste Gespräch, z. B. in Form von Feedback, ist emotional eher neutral. Es zeigt dem Mitarbeiter ein wahrgenommenes Fremdbild und spricht vorhandene blinde Flecken zur Wirkung eines bestimmten Verhaltens an.
  2. Wenn das Feedback keine Verhaltensänderung bewirkt, hilft oft die erste Eskalationsstufe in Form eines Klärungsgespräches. Dabei werden bestmöglich die dahinterliegenden Gründe des Verhaltens geklärt und das zukünftige Miteinander gemeinsam geregelt. Hier ist die emotionale Haltung eher neutral, doch der Ausdruck des Missfallens über das gezeigte Verhalten sollte für den Mitarbeiter erkennbar sein.
  3. Die dritte Stufe, das Kritikgespräch, verdeutlicht dem Mitarbeiter die Wirkung seines Verhaltens unmissverständlich. Sachlich und emotional. Es werden gemeinsam Lösungen gesucht sowie Ziele für das weitere Vorgehen vereinbart und verfolgt! Wer bis hierhin immer wieder rein sachbezogene Argumente mit neutraler Emotionsstufe erlebt, denkt sich, „Das habe ich schon x Mal gehört und lasse es einfach über mich ergehen.“
  4. Spätestens auf der vierten Stufe – dem Konfliktgespräch – sollte der Mitarbeiter den Ernst der Situation erkennen. Denn am Ende des Gesprächs ist geklärt, ob und wie eine weitere Zusammenarbeit funktionieren kann. Wer als Vorgesetzter in dieser Situation rein sachlich bleibt läuft Gefahr, dass der Mitarbeiter den Konflikt nicht wirklich erkennt.
  5. Das kann dazu führen, dass die nächste Stufe, das Trennungsgespräch, nötig ist um das Arbeitsverhältnis zu beenden. Eine gute Atmosphäre wird in dieser Situation angestrebt. Hart im Ergebnis – fair im Umgang. Solch eine Situation bleibt selten ohne Emotionen. Die Führungskraft kann und soll auf gezeigte Gefühle wie Betroffenheit oder Kampfbereitschaft angemessen reagieren.

 

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Was haben Sie und Ihre Mitarbeiter davon, wenn Emotionen ins Spiel kommen?

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Eine vernünftige, rein sachliche Argumentation ist nicht grundsätzlich falsch. Doch wenn wir wirklich etwas bewegen wollen, mit Ernsthaftigkeit, Enthusiasmus und Engagement auftreten, dann sind unsere Gefühle mit ihm Spiel. Und das ist gut so. Unsere Emotionen lösen gleichzeitig Emotionen bei unserem Gesprächspartner aus. Diesen offen zu begegnen, sie wahrzunehmen und wertzuschätzen schafft Vertrauen und ermöglicht oft mehr, als wenn wir auf der reinen Sachebene agieren. Bleiben wir betont sachlich, erreichen wir womöglich auch beim 5. Mal nicht unser Ziel. Zeigen wir jedoch Überraschung, Ärger oder Irritationen über ein bestimmtes Verhalten in angemessener Weise, erreichen wir unser Gegenüber. Das gleiche gilt, wenn wir Freude zeigen, weil wir uns zum Beispiel über einen Erfolg freuen.

Jeder kann lernen, mit Emotionen konstruktiv umzugehen um die persönliche Wirkung, seiner Argumentation zu verstärken und glaubhaft zu vermitteln. Gleichzeitig ist es wichtig, die Emotionen eines Mitarbeiters oder Kollegen wahrzunehmen. So zum Beispiel kann der Vorgesetzte für die Verärgerung des Teams über den Kollegen Verständnis zeigen und angemessene Maßnahmen einleiten.

 

Emotionen im Unternehmensalltag zeigen?

Wer weiß, wie er seine Gefühle angemessen zeigt und bei anderen Gefühle auslöst, der kommt meist schneller zum Ziel. Doch in deutschen Unternehmen gilt es als professionell, Gefühle eher nicht zu zeigen. Wagen Sie es trotzdem, probieren Sie es aus, falls Sie bisher eher zögernd oder gar nicht Ihre emotionale Seite gezeigt haben.

 

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